Terug

Voor- en nadelen van organisatievormen

Voor- en nadelen van de traditionele organisatievorm

Voordelen

Nadelen

Organisatie

  • Veel mogelijkheid om als opdrachtgever te sturen op het proces.
  • Het traditionele model is nog steeds het meest bekend, waardoor alle partijen hun eigen rol en bijdrage aan het geheel goed in kunnen schatten.

Organisatie

  • Contractmanagement is een aandachtspunt. Met iedere partij worden aparte contracten afgesloten. Dit betekent mogelijk een aanzienlijke administratie en mogelijk ook risico op gaten / overlap in opdrachten.

Financieel

  • Opdrachtnemers worden per opdracht per fase betaald, waardoor de kosten per fase overzichtelijk zijn en de transactiekosten relatief laag.

Financieel

  • De echte uitvoeringskosten worden pas duidelijk na de aanbesteding van de uitvoeringsfase. Als de aanneemsommen het budget (te) fors overschrijden, moet de aanbesteding over worden gedaan. Door met een bouwteam te werken, waarbij de aannemer al in een vroeg ontwerpstadium als adviseur aan tafel zit, kan dit risico worden beperkt. De ervaringen in de praktijk met bouwteams zijn echter wisselend. Dikwijls worden tijdens de uitvoering nog diverse wijzigingen uitgevoerd. Deze wijzigingen kunnen aanvullende (meer)kosten tot gevolg hebben.
  • Voor onderhoud en aanpassingen aan het gebouw na de realisatie (en eventueel een garantieperiode) zal de opdrachtgever een nieuwe aanbesteding moeten doen. Dit kan in de eerdere fasen onzekerheid geven over de totale exploitatiekosten van het gebouw.

Kwaliteit

  • Veel mogelijkheid om (bij) te sturen op de kwaliteit tijdens het ontwerpproces
  • Voor iedere taak kan de beste specialist worden gecontracteerd.

Kwaliteit

  • Bij deze organisatievorm worden de kwaliteitseisen in een bestek vrij strikt vastgelegd. Hierdoor wordt de markt doorgaans niet geprikkeld om vervolgens met eigen innovatieve of effectieve oplossingen te komen.

Juridisch

  • Bij een traditionele bouworganisatievorm worden de opdrachtnemers in volgorde van de fase waarin zij hun inbreng leveren gecontracteerd. Hoewel het in beginsel de bedoeling is om de architect een complete ontwerpopdracht te geven, is het mogelijk om per ontwerpfase (voorlopig ontwerp, definitief ontwerp, bestek) de (vervolg)opdracht te verlenen.
  • Contracteren per fase heeft het voordeel dat de risico’s per fase overzienbaar zijn.

Juridisch

  • Omdat niet één partij integraal verantwoordelijk is voor het project, kunnen noodzakelijke claims door tekortkomingen in het gerealiseerde project tot juridisch getouwtrek leiden.

Voor- en nadelen van geïntegreerd contracteren

Voordelen

Nadelen

Organisatie

  • Omdat bij dit model één opdrachtnemer (meestal een bouwkundig aannemer) verantwoordelijk wordt gesteld voor het coördineren van het hele ontwerp- en bouwproces wordt de opdrachtgever aanzienlijk ‘ontzorgd’. Bij geïntegreerd contracteren wordt het opstellen van de contracten ten opzichte van de traditionele organisatievorm aanzienlijk ingewikkelder, en worden er dus in dit opzicht hogere eisen gesteld aan de –juridischedeskundigheid van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer.

Organisatie

  • Bij diverse aanbesteders bestaan op dit moment nog afdelingen die gescheiden van elkaar beslissen over het uitbesteden van nieuwbouw, onderhoud en exploitatie. Dit bemoeilijkt de keuze voor bijvoorbeeld DBM, DBFM of DBFMO: alleen de keuze voor D&B komt dan nog in aanmerking

Financieel

  • Afhankelijk van het moment waarop het geïntegreerde project in de markt wordt gezet, betekent dit een relatief vroege prijszekerheid voor het project.

Financieel

  • De voorbereidingstijd van het goed in de markt zetten van een geïntegreerd project is relatief lang. Specialistische kennis is in deze fase noodzakelijk waardoor het voorbereidingsproces kostbaar kan worden. Opdrachtgevers moeten rekening houden met hogere transactiekosten dan bij de traditionele organisatievorm. Deze kosten nemen toe naarmate het gewenste niveau van integratie in de uitvraag stijgt.
  • Omdat alle aanbiedende partijen kosten moeten maken voor de technische invulling van het ontwerp voordat de calculaties opgesteld kunnen worden, zijn de transactiekosten hoger. Het is gebruikelijk dat deze kosten (deels) door de opdrachtgever worden vergoed aan de partijen aan wie de opdracht uiteindelijk niet wordt gegund. Dit verhoogt de transactiekosten voor de opdrachtgever.

Kwaliteit

  • Door de integratie van uitvoeringsaspecten en andere gespecialiseerde kennis in het ontwerpproces, kan een goede prijskwaliteitverhouding worden gerealiseerd. Een grote slag is te slaan via value engineering. Hierbij wordt een ontwerp geoptimaliseerd op de constructieve en installatietechnische opzet. Dit kan een relatief grote kostenbesparing opleveren.
  • Bij integratie van het onderhoud en/of (energie) beheer in één opdracht, wordt de kans op een ontwerp dat onderhoudsvriendelijk en energiezuinig is aanzienlijk vergroot. Tenminste neemt de prijszekerheid toe.

Kwaliteit

  • De gewenste kwaliteit, die wordt vastgelegd in de vraagspecificaties, is onderdeel van het contract. Dit betekent dat de opdrachtgever/aanbesteder in een vroeg stadium van het project een helder beeld voor ogen moet hebben van het functionele, technische en architectonische kwaliteitsniveau. Eventuele wijzigingen in het contract door voortschrijdend inzicht betekenen doorgaans meerwerk (en dus hogere kosten) of en wijziging van de oplevertermijn.
  • Vraagspecificaties, informatieverstrekking en het toetsings- en acceptatieplan, kortom het eisen en wensen pakket in de uitvraag, moeten op orde te zijn en op de juiste wijze vastgelegd. Heeft de opdrachtgever/aanbesteder deze kennis niet beschikbaar en/of gaat hij hier niet professioneel mee om, dan kan dit bij de geïntegreerde organisatievorm eerder dan bij de traditionele vorm tot problemen leiden binnen het proces.
  • De invloed van de opdrachtgever op de architectonische uitwerking van het project is beperkt ten opzichte van de traditionele organisatievorm.
  • In ruil voor het aangaan van projectrisico’s verstrekt de opdrachtnemer bij geïntegreerde projecten doorgaans geen transparantie (inzicht) aan de opdrachtnemer over zijn gerealiseerde inkoopprijzen. De opdrachtnemer heeft dus geen inzicht of binnen het project overal de scherpste prijskwaliteitverhouding wordt gerealiseerd.

Juridisch

  • Er is één centrale partij aanspreekpunt in het geval van claims.

Juridisch

  • Bij het contracteren in een vroege fase van het project is het dilemma dat nog weinig concrete projectgegevens bekend zijn, terwijl de kwaliteit, kosten en planning al wel contractueel worden vastgelegd. Daarom worden aannames gedaan voor de nog ontbrekende projectgegevens. Deze aannames zijn gebaseerd op ervaringsgegevens (kengetallen e.d.) van gerealiseerde vergelijkbare projecten. Deze aannames betekenen een grote mate van onzekerheid en daarmee risico’s voor het project. Contractering in de vroege fasen van het proces kan dus onmogelijk ‘hard’ zijn.
  • Het voordeel van geïntegreerd aanbesteden is ook het nadeel: er wordt veel vertrouwen gesteld in één partij met wie de opdrachtgever een lange tijd samen moet werken. Dit vertrouwen heeft weinig kans om te groeien voordat het contract wordt gesloten. Dit heeft een sterk juridiserend effect op de contractvorming en op de rest van het proces.